„Put a 1960s-era CEO in a time machine and transport him to 2010 and that CEO would find a great many of today’s management rituals little changed from those that governed corporate life a generation or two ago“.
– Gary Hamel

(I dalis) Prieš pereinant prie Motyvacija 3.0, svarbus nukrypimas – atlyginimas. Nors iš bendros „Drive“ atmosferos gali susidaryti įspūdį, kad pinigai nėra svarbiausias dalykas (todėl gali versti darbuotojus dirbti „papigiai“), iš ties tam knygoje net yra skirtas atskiras mažas skirsnis – „The Zen Of Compensation“. Tiek M2, tiek M3 žmogui pinigai yra svarbu ir tiek vieno, tiek kito motyvacija kris, jeigu jam nebus užtikrintas sąžiningas (fair) atlygis. Bet kai tai jau yra užtikrinta, M3, koncentruojasi į darbą, o įvairius priedus laiko šalutiniu dalyku arba Daniel Pink žodžiais:

„However, once compensation meets that level, money plays a different role for Type I’s than for Type X’s. Type I’s don’t turn down raises or refuse to cash paychecks. But one reason fair and adequate pay is so essential is that it takes the issue of money off the table so they can focus on the work itself. By contrast, for many Type X’s, money is the table. It’s why they do what they do. Recognition is similar. Type I’s like being recognized for their accomplishments— because recognition is a form of feedback. But for them, unlike for Type X’s, recognition is not a goal in itself“.

Ir vis tik, pagrindinės trys taisyklės dėl atlyginimo:

-Užtirinti vidini ir išorinį atlyginimo sąžiningumą, t.y. Įmonės viduje panašų darbą dirbantys žmonės uždirba panašiai (kuo didesnis indėlis, tuo didesnis atlyginimas – tai sąžininga) bei uždirba panašiai, kaip žmonės dirbantys kitose tos pačios srities įmonėse.

-Mokėti daugiau negu rinkos vidurkis. Nobelio laureatas George Akerlof 80” pastebėjo, kad kai kurios įmonės darbuotojams moka daugiau nei diktuotų paklausa-pasiūla. Paaiškėjo, kad tokia filosofija sumažina žmonių kaitą, leidžia pritraukti geresnius darbuotojus bei padidina produktyvumą – mokėti didesnius atlyginimus apsimoka pačiai įmonei (žinoma, kad ilguoju laikotarpiu, kas atskirai akcentuojama ir knygoje: „Greatness and nearsightedness are incompatible“). Paskaičiuota, kad iš karto didesnis atlyginimas turi net geresnį poveikį negu uber bonusų sistema.

-Naudoti kuo didesnį vertinimo metrikų sprektrą. Vertinti už ketvirtinius pardavimus yra viena, bet tokiu atveju atsiranda tiek sukčiavimo, tiek „nearsightedness“ galimybė (matyt dėl panašios priežasties vienas alaus brand’as Lietuvoje visą komunikaciją tik ant akcijų ir laiko). Visai kas kita, kai bendroje sumoje vertinami ketvirtiniai pardavimų duomenys, praėjusių dviejų metų, naujų idėjų skaičius, kolegų įvertinimas – čia jau pasukčiaut sunkiau.

Gerai, tiek su atlyginimais, dabar apie Motyvaciją 3.0.
Daniel Pink sako, kad Motyvacija 2.0 priklauso nuo ir ugdo X tipo (nuo extrinsic) žmones, orientuotus į išorinius apdovanojimus, t.y. tokius asmenys, kuriems daug svarbiau, kaip (kiek, kuo) jie bus įvertinti už savo veiklą, o ne pati veikla. Kitaip su I tipo (nuo intrinsic) žmonėmis, kuriems didžiausią pasitenkinimą kelia pati veikla. Kaip motyvacijos 1.0 varomoji jėga buvo seksas, troškulys ir alkis, o Motyvacijos 2.0 bausmės ir apdovanojimai, taip Motyvacijos 3.0 varomoji jėga (Drive) – vidinis pasitenkinimas.
Tačiau faktas, jog neužtenka darbuotojui pasakyti, jog, žinai, va perskaičiau tokią knygą „Drive“ ir joje rašoma, kad pagrindinė jūsų motyvacija turi būti vidinis pasitenkinimas, o ne bonusai-šmonusai, tad sorry… Apie „fair“ atlyginimus jau užsminiau, o greta jų „Drive“ minimi 3 pagrindiniai I tipo elgesį užtikrinantys elementai: 1) AUTONOMIJA; 2) MEISTRIŠKUMAS; 3) TIKSLO MATYMAS;

AUTONOMIJA (kaip priešingybė kontrolei) nėra nepriklausomybė, tai tiesiog galimybė savarankiškai pasirinkti KADA dirbti, SU KUO (komanda) dirbti, KAIP dirbti. Jeigu M2 kontrolė sakydavo „ateini 8 ryto, baigi šeštą vakaro, imi šį pjūklą ir su Petru pjauni malkas“, tai tatai puikiai tiko rutininiams (ne kūrybiniams, ne heuristiniams) darbams. Tyrimai rodo (realiai visa knyga jais ir remiasi, tačiau norintiems detalių ar pan., teks patiems pavartyti „Drive“), jog autonomijos, netgi radikaliomis dozėmis, suteikiančios įmonės, ilguoju laikotarpiu dirba pelningiau. Prie tokių radikalesnių, žinoma, yra tiek 3M, tiek “Google“ apie 15-20% laiko skiriančios darbuotojų savarankiškiems projektams.

Su savarankiškumu, autonomija, iš asmeninės patirties, turiu paminėti ir tokios filosofijos kultūros palaikymą. Net čia minimų įmonių vadovai yra sakę, kad iš pradžių darbuotojai į tai žiūrėdavo skeptiškai, bet kai tokia politika palaikoma nuolat, ji atranda savo vietą. Nepakanka esant minčių trūkumui „pitcho“ metu sakyt savo darbuotojams, kad važiuokit kur norit, kaip norit ir kada norit (kad tik būtų gerų idėjų) – tokios „autonomijos“ dozės greičiau yra Kontrolės 3.0 pavyzdžiai. Ir dar… Neseniai apžvelgtoje knygoje „Switch“, broliai Heath’ai mini, kad naujovės dažniausiai nepasiteisina įmonėse, kurios po pirmo (nepavykusio) bandymo spjauną į ant popieriaus akivaizdžiai pranašesnę technologiją ir grįžtą prie senų metodų – visa kas nauja užima laiko įvaldyti.

Kas iš mūsų nori, jog mums nurodinėtų ką, kaip ir kada daryti? Jeigu tu tik vykdai kažkieno nurodymus, naivu tikėtis, kad tave gali motyvuoti kažkas daugiau nei materialus įvertinimas už tokį atidirbimą.

MEISTRIŠKUMAS (Mastery).
„Control leads to compliance; autonomy leads to engagement. And this distinction leads to the second element of Type I behavior: mastery—the desire to get better and better at something that matters“.

Užsidegimą kažkuo mes puikiai galim įsivaizduoti prisimindami vaikų elgesį žaidimo metu (jeigu patiems to netenka patirti). Meistriškumo įvaldymas įmanomas tik per užsidegimą (įsitraukimą), nes tai yra ilgalaikis procesas ir jeigu tau nepatinka tai, ką tu darai, vargiai versies per galvą, kad padaryt geriau, daugiau, etc. Jeigu pagalvotumėt apie greta dirbančius kolegas ar net save – kaip dažnai susikoncentuojam ties turimu darbu, o į pasiūlymą paskaityti naujausią knygą darbo tema, pagalvojam „man pinigus moka ne už knygų skaitymą, bet darbo darymą“? Tai reiškia, jog jūs nedegat tuo, ką darot, tad nepretenduojant ir į meistriškumą toje srityje. Malcolm Gladwell savo „Outliers“ (puiki knyga, beje) mini dešimties metų arba 10 000 valandų ribą – tiek prireikė tiek „The Beatles“, tiek Steve Jobs, tiek Bill Gates, kol jie tapo tuo, kuo tapo. Tokie dalykai neatsitinka pernąkt. Neatsitiko taip su Bill Gates, neatsitiko ir su Britney Spears, net jeigu gali atrodyti, kad ji iškilo per naktį.

Autonomija leidžia žmogui įsitraukti į savo veiklą, todėl trys meistriškumo elementai jam tampa lengviau įkandami ir suvokiami. O tai: Meistriškumas yra proto būsena (mindset), meistriškumas yra skausmas ir meistriškumas yra nepasiekiamas, siekiamybė (asymptote – kad ir kaip jį beišverstume)

Meistriškumas yra proto būsena. Stanfordo psichologijos profesorius Carol Dweck teigia, jog „tai, kuo žmonės tiki, yra tai, ko jie pasiekia“. Vieni žmonės mano, kad jų galimybės yra ribotos, t.y. ok, aš galiu tapti geriausiu vadybininku, tiek man dar duota, bet tikrai negalėčiau vadovauti kokiai nors „Virgin“ – tai ne man. Kiti gi mano, kad viskas yra įmanoma ir pasiekiama atkakliu darbu. Nenuostabu, kad galvodamas, jog kažko padaryti negali, tu ir nesieksi, kad galėtum (nedirbsi daugiau, neskaitysi daugiau, etc.)

Mesitriškumas yra skausmas. Greta minėtos Gladwell’o „Outliers“ yra daugybė knygų/studijų, kurių pagrindinė tezė yra, jog geriausių rezultatų pasiekia tie, kurie daugiausiai dirba/stengiasi toje srityje arba Julius Erving žodžiais: „Being a professional is doing things you love to do, on the days you don’t feel like doing them“.

Meistriškumas yra siekiamybė (asymptote). Kitais žodžiais, tai kažkas ko nuolat turi siekti, bet niekada realiai nepasieksi, nes visada galima geriau. Tai tuo pačiu ir įkvepia (aš padarysiu geriau), ir erzina (niekada nepadarysi tobulai – visada paaiškės, kad buvo galima padaryti geriau).

Galiausiai TIKSLO TURĖJIMAS (Purpose). Tam tikra prasme tai galime sulyginti su įmonių socialine atsakomybe. Nereikia žinoti apie Maslow piramidę, kad suvoktume, jog anksčiau ar vėliau ateina laikas, kai imi savęs klausti kodėl aš visa tai darau? Jeigu to klausia Alex Bogusky (vienas žymiausių kūrybos direktorių pasaulyje prieš kelias savaites paliko reklamos rinką, kad darytų „savo projektus“), kodėl kiti neturėtų? Kodėl aš sėdžiu šioje kasoje prie 30 laipsnių visą dieną? Kodėl darau reklamą po kurios tūkstančiai paauglių apvems visus Utenos apylinkės ežerus ir padarys juos netinkamais maudytis? Kodėl, kodėl, kodėl? Todėl kai kur natūraliai, kai kur reaguojant į rinkos poreikius ar aplinkybes atsiranda programos, kurių rėmuose įmones leidžia darbuotojams pasijusti reikšmingiems, ne tik kaip klientų aptarnautojams, bet ir kaip tiems, kurie savo veikla skatina žmones sveikai maitinis, etc. Vargiai banko darbuotojas jaučia savo darbo kilnią misiją rinkdamas maistą badaujantiems (greičiau kaip pilietis, kaip žmogus), tačiau visai kas kita, kai tavo bankas atsisako investicijų į fondus, kurie susiję su tabako pramone, etc. Galimybių – apstu.

Kas dar? Gerą pusmetį atidėjinėnau šios knygos skaitymą dėl žemiau esančio video. Atrodė tinkamas asmeniniam blogui, bet ne dansu.lt O dabar atrodo, kad artėjančiam savaitgaliui bus pats tas – juk viskas prasideda nuo tavęs/savęs.

NUORODOS:
H. Pink – “Drive: the Surprising Truth about What Motivates Us” (amazon.com)